La búsqueda del ahorro en los gastos corrientes constituye un objetivo habitual de la mayoría de las empresas con vistas a mejorar la rentabilidad.
Sin embargo, la elección de un abordaje de “ganancia inmediata” basado en los resultados a corto plazo bien podría tener resultados contraproducentes antes de lo esperado. Por ejemplo, si se decide, arbitrariamente, conseguir un determinado porcentaje de reducción frente al ejercicio anterior, o congelar las partidas presupuestarias, constituye una perspectiva corta de miras que puede perjudicar mucho más que ayudar.
El motivo es, por un lado, que el ahorro a corto plazo que se puede obtener no se corresponde necesariamente con las necesidades de la empresa o con la situación del mercado; ese ahorro no sólo no es sostenible, sino que su naturaleza arbitraria puede, además, generar resistencia entre el personal de la empresa. Por otro lado, las compras y la gestión de costos están ligados, si no a la estrategia de la empresa, al menos sí a la cultura de la misma; lo que significa que, para cambiar, hace falta algo más que unos objetivos anuales nuevos, y podría resultar necesario abordar la mentalidad de la empresa para crear una cultura de concienciación sobre los costos.
Las reducciones de costos fructíferas y sostenibles son el resultado de la incorporación de la gestión de costos a la estrategia de la empresa, es decir, se fundamentan en una afianzada cultura interna de contención del gasto, lo que significa que la dirección de la empresa debe ser el motor de la nueva cultura de reducción de costos.
Conseguir el compromiso de todos
La gestión de costos debe convertirse en objetivo de todos quienes componen la empresa: accionistas, gestores y empleados de todos los departamentos o servicios deben cerciorarse de que todos los interesados conozcan y respalden la iniciativa, lo que entraña una comunicación clara en todos los niveles.
Explicar la nueva estrategia y comunicar los nuevos objetivos resulta fundamental para garantizar el compromiso de los empleados con el proyecto y su adhesión a la nueva cultura del gasto que la dirección de la empresa desea implantar.
Transparencia: Conocer los patrones de gasto
Los gastos generales, no fundamentales para la actividad central de la empresa, deben ser reagrupados y analizados en profundidad para obtener una visión lo más precisa posible del patrón de gasto. Esta operación, que no suele llevarse a cabo por falta de tiempo y recursos, con frecuencia abre una caja de sorpresas: descuentos no aplicados, errores de facturación, pedidos de los mismos productos o servicios por parte de diferentes departamentos, por no mencionar los gastos innecesarios, existencias duplicadas, etc.
Identificar las necesidades auténticas y los patrones de consumo
El conocimiento de los patrones de gasto contribuye a averiguar lo que se compra y lo que de verdad se utiliza en el seno de la empresa, además de poner de manifiesto los puntos fuertes y débiles del proceso existente. Por otro lado, posibilita la agrupación de las peticiones procedentes de los distintos departamentos o delegaciones, lo que, a su vez, mejora el poder negociador en el proceso de aprovisionamiento y, por ende, los precios conseguidos.
Con independencia del dinero gastado, el conocimiento de los patrones de gasto también puede desvelar si los medios puestos a disposición de los empleados (informática, telecomunicaciones, aparatos…) se utilizan de forma adecuada y aprovechando al máximo su potencial.
Este abordaje brinda a la empresa la oportunidad de transformar su cultura del gasto y de aumentar su eficiencia. Asimismo, ante la posibilidad de que las necesidades hayan variado a lo largo de los años, cuestionar la rutina del aprovisionamiento constituye una buena medida.
Fijar un patrón de referencia
Conocer mejor los patrones de gasto a través de este análisis facilitará el establecimiento de un patrón de referencia hecho a la medida de la empresa.
Vigilancia
Los objetivos fijados y los logros alcanzados deben ser vigilados durante un período prolongado a fin de constatar la consecución real de ahorros, de adaptarse a los cambios o a los nuevos requisitos, y de garantizar la aplicación de las condiciones negociadas.
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